Operational Excellence versus time-material

Gisterenavond heb ik een stuk gelezen in "het einde van management zoals wij het kennen" van Gary Hamel & Bill Breen [orignele titel : The Future of Management].
Het boek gaat over management vernieuwing a la Google en Whole Foods.

Vele ascpecten worden behandeld, maar een aantal onderwerpen kwamen samen uit drie bronnen, te weten de Computable, de Intermediair en het hierboven beschreven boek.
In het boek gesproken over Operational Excellence. Het toont meerdere keren aan dan het vooral de managemet style van een organisatie is die een organisatie voor lange tijd succesvol maakt.

Dit artikel beschijft mogelijkheden om een uren bedrijf om te vormen naar een producten bedrijf.

Quote uit het boek:"Dit getuigd van een van de belangrijkste axioma's van managementvernieuwing: voor concurrenten is het doorgaans moeilijker een onconventioneel managementmodel te imiteren dan een onconventioneel bedrijfjfsmodel te decoderen."
In de Intermediair staat een artikel over Jeff Jarvis (Dell schijnt zijn adviezen op te volgen om uit het slop te komen). In dat artikel zegt hij: "Doe wat Google doet".
In de Computable staat een volledig tegengesteld bericht over de Belastingdienst.
Men stapt af van de zelf sturende teams:"De fiscus werkte met zelfsturende teams en collegiaal management. Hierdoor waren de verantwoordelijkheden onduidelijk. Het wordt weer een klassieke hierchische organisatie."

Nu zoek ik (ons bedrijf) al langer een management model waarbij we ons bedrijf een concurrend voordeel kunnen geven. Maar niet alleen dat, we vinden dat we goed zijn in ons werk, maar ons huidige model hindert ons in onze ontplooiing. Dit resulteerd o.a. in klanten die minder tevreden zijn dan we (persoonlijk) zouden willen. Tevreden klanen zijn goed voor de omzet, maar ook goed voor onze gemoedsrust en ons persoonlijke succes.

Als bedrijf hebben we duidelijk concurrerende eigenschappen zoals innovatieve kracht, brede kennis internettoepassingen en een gestroomlijnd productie process. Echter, we zetten deze eigenschappen in op time-material projecten. Wie heeft er in zo'n geval baat bij operational excellence? In principe de klant, die heeft uiteindelijk minder kosten.
Maar, hoe is dit een concurerend voordeel t.o.v. van andere aanbieders?
Hoe kun je in onze markt de aanbieders met elkaar vergelijken?
Wat de klant van ons vraagt is in de regel een product dat nog niet eerder is gemaakt of een product dat gebruik maakt van innovaties. Dit houdt in de we geen commodities leveren, dat maakt een vergelijk met concurrenten dus lastig. Dan blijft over ons uur tarief. En dat is nu net niet waarop we willen concurreren.

Waarop willen we wel concurreren? Waarom vinden wij dat een klant bij ons moet komen shoppen? Op innovatie, kennis, inzet, betrokkenheid en vanwege ons software ontwikkel proces.
Dat zijn allemaal zachte eigenschappen die niet op de offerte staan. Hoe kunnen we deze wezenlijk goede eigenschappen ten gelde maken? Door ze in te zetten voor ons zelf.
Hoe kunnen we dat bereiken?
Door zelf producten te maken.
Dat kan een product zijn voor 1 klant (dit kun je ook een project noemen).
Het kan ook een product zijn voor meerdere klanten. Dat laatste vergt normaliter substantiele investerigen en een goed idee. Met een goed idee kunnen we die investeringen ook wel binnenhalen, maar zonder een goed iedee zullen we het moeten zoeken in het maken van specifieke producten op aanvraag (waarvan de klant eigenaar zal zijn).
Oke, we gaan zelf producten maken. Hoe zetten we het team van mensen hierop in?
De producten die we maken vragen om een variabele teamgrootte.
De teamsamenstelling is in het algemeen afhankelijk van de benodigde vaardigheden, de beschikbare informatie het beschikbare budget en de gewenste doorlooptijd.
Hierdoor is het team variabel, en werken de teamleden dus op verschillende projecten tegelijkertijd.

De samenstellig van het team is van groot belang. Hoe stel je deze samenstelling vast?
Dat kan van 'bovenaf' , maar analoog aan het model van Whole Foods zou een team ook zichzelf kunnen samenstellen. Ik stel met zo voor dat het bedrijf een lijst van projecten heeft.
Op die lijst kan men zich inschrijven. Zo zullen zich gelegenheidsteams vormen.
Het team wordt zo zelf verantwoordelijk voor het verkrijgen van de juiste vaardigheden (door het opnemen van de juiste teamleden). Gekoppeld hieraan wordt het team verantwoordelijk gemaakt voor zijn eigen succes. Het meten van dit succes is geen eenvoudige opgave. Denk aan budget v.s. kosten, doorlooptijd of klanttevredenheid. Publiceer deze gegevens van alle teams en er zal onderlinge concurrentie optreden. De teams zullen dus genegen zijn om de voor hun project/product beste beslissingen te nemen. Kleine teams zouden mensen kunnen 'inhuren'. Denk hierbij aan een GUI designer of een tester. Of een projectleider die voor hun de administratie doet.

What's in it for me? De onderlinge concurrentie is een motivator op zich.
Vooropgesteld dat het team tevreden is met het huidige salaris, zal het team in de nieuwe opzet dat ook zijn. Echter, men krijgt er wat bij en dat is zelfbestuur en ontwikkelingsmogelijkheden.
Als je 'atlijd' zelf mag kiezen wat je wilt doen en de teamleden elkaar uitzoeken zullen talenten zich makkelijker kunnen ontwikkelen. Als dit model het bedrijf succesvol maakt zullen de teamleden mee kunnen groeien. Het cooperatieve model zal eenieder de mogelijkheid geven om mee te kunnen groeien. Dit omdat eenieder in staat zal zijn om van de voor hem/haar belangrijke opportunities gebruik te maken.

Samengevat kan een bedrijf met specifieke concurrenende eigenschappen, dat nu projecten doet op basis van time-material gebruik maken van deze specifieke eigenschappen door:
- Producten te maken;
- De ontwikkeling van producten aanbieden aan teams;
- Ad-hoc teams zich laten inschrijven op de producten;
- De resultaten van de teams publiceren.